PETITE HISTOIRE, GRAND CHANGEMENT  

Comment produire un changement rapide dans un environnement complexe ?  

“- Tu racontes des histoires.
– Oui et non. Si tout le monde croit à l’histoire que nous racontons, elle deviendra réalité”.

Cet échange est issu d’un projet que j’ai conduit il y a quelques années et illustre comment se font les changements et les innovations. La réalité est une construction de l’esprit à laquelle nous croyons et qui guide nos actions collectives. Changer, innover, c’est construire une nouvelle réalité, plus adaptée à notre environnement, plus en adéquation avec nos idéaux.

Les directions et équipes d’innovation et de transformation sont souvent prises dans une ambiguïté entre la réalité qui guide l’organisation actuelle, en partie implicite, et une réalité à venir, en partie inconnue. Autant dire qu’elles sont dans le flou. Démêler cette ambiguïté peut prendre beaucoup de temps et la mise en œuvre de solutions encore plus. Comment y voir clair ? Comment induire le changement d’une situation complexe ? Paradoxalement, plus les problèmes sont complexes, plus leurs solutions sont simples.

Jusqu’à il y a peu, on savait où se trouvaient la vérité, l’objectif à atteindre et la manière d’y arriver. Les benchmarks, les diagnostics, la science nous disaient ce qu’il fallait faire pour faire évoluer une situation d’un point A à un point B.

Aujourd’hui, les changements comportent tellement de ramifications techniques, business et humaines que les façons de faire connues ne suffisent plus. C’est en général au moment de la mise en situation que l’ampleur du changement apparaît – et que les ennuis commencent.

En 2018, j’interviens sur une problématique de manque de disponibilité des appareils aéronautiques : trop d’appareils sont immobilisés par rapport aux besoins des opérations et le temps de maintenance est trop long. Les différents acteurs de la chaîne de maintenance sont pointés du doigt et chacun est invité à faire un effort pour améliorer sa performance. Les différents benchmarks et études pour améliorer la performance sont ressentis comme des reproches sur la qualité du travail de chaque métier, induisant des comportements défensifs et un manque de transparence. La situation est bloquée.

Reformuler un problème ouvre des perspectives

Lors de mon intervention, je focalise les efforts sur la formulation du problème que l’on cherche à traiter. Pendant quelques semaines, je mets en œuvre un questionnement systémique sur les aspects techniques et les pratiques de chaque métier, afin de mettre en lumière la problématique intrinsèque et le système de croyances qui guident les différentes parties prenantes.

Il apparait que l’augmentation de la fréquence des opérations aériennes et les faibles préavis de changements de planning de celles-ci heurtent la mécanique complexe et contrainte de la chaîne de maintenance.

Le besoin principal n’est donc pas d’augmenter la performance de chaque maillon de la chaîne de maintenance, mais de gagner en agilité sur la planification. Il s’agit de pouvoir planifier et replanifier les opérations de maintenance en quelques heures au lieu de plusieurs semaines.

Une nouvelle situation se dessine sans changer les faits

De façon imperceptible, sans changer les faits, cette reformulation recadre complètement la réalité à laquelle nous faisons face. Elle ouvre un champ de possibles inédits et met les différents acteurs dans une situation nouvelle.

Cette nouvelle situation est un challenge. Il ne s’agit pas de gagner quelques pourcentages sur une performance, mais de changer d’ordre de grandeur sur un temps de planification. Ce gain est chiffré et a un sens et une traduction précise pour tous les acteurs par rapport aux enjeux des opérations aériennes. Chacun pourra piloter sa propre transformation et se faire son propre feedback.

Cette nouvelle situation renforce l’identité de chacun dans son métier et responsabilise tous les acteurs en laissant beaucoup de latitudes quant au choix de solutions. Ce n’est pas un acteur externe qui vient dire ce qu’il faut faire et comment. Dans ce challenge, chacun est conforté dans son métier et ses devoirs et responsabilités pour parvenir au résultat collectif voulu. Les différents métiers s’impliquent alors à trouver leur solution, tous ensemble.

Plusieurs changements en un

J’accompagne le projet et soutiens la motivation des équipes durant la recherche collective de solution. Se sentant en confiance dans leurs compétences, les différentes parties prenantes partagent plus facilement leurs idées. En particulier, les différents métiers ont été amenés à partager leurs données, à construire un projet de data science transverse, à trouver des expertises et des solutions à l’extérieur de l’organisation et à réorganiser leurs relations. Finalement ce n’est pas un changement qui a été réalisé, mais plusieurs, sur différents sujets d’organisation, de technologie, et de manière de travailler.

Conclusion : changer en profondeur … peut être rapide.

Il y a plusieurs chemins pour produire un changement. Certains nécessitent beaucoup d’énergie et de temps, d’autres beaucoup moins. Comme pour la navigation à la voile, la ligne droite n’est pas toujours le plus efficace. Comme le vent ou les courants marins, la culture, les croyances et les motivations sont en parties invisibles. Les comprendre et en tenir compte permet de trouver des chemins indirects beaucoup plus efficaces.

Une vue systémique des croyances et des représentations liées à la culture d’une organisation permet d’identifier l’histoire qui déclenchera un changement efficace et mobilisateur pour les équipes. La bonne nouvelle ? Ça ne prend pas beaucoup de temps quand on a la bonne méthode.

La façon dont nous formulons un problème ou un objectif révèle notre manière de voir le monde, nos représentations, nos croyances et nos valeurs.

Au fond, la manière de poser la question contient en grande partie la réponse.

Maslow 1966. “J’imagine qu’il est tentant, si le seul outil dont vous disposiez est un marteau, de tout considérer comme un clou”.